平衡計分卡理念由羅伯特.卡普蘭教授和戴維.諾頓博士1992年第一次提出，已在成千上萬家企業、組織和政府機構中得到廣泛的實施。它不僅是一個衡量系統，更是一套管理體系協助企業澄清愿景和戰略并將它們轉化為實際行動；而且，它提供了企業內部流程和外部結果的運營全貌，讓企業更持續的了解和提升他們的戰略執行效果。
典型的平衡計分卡有四個角度：
財務角度：我們的股東對財務方面的期望是什么？
客戶角度：我們怎樣為客戶創造價值，才能達到我們的財務目標？
內部流程角度：我們要注重哪些流程的優異運營才能使我們的客戶和股東滿意？
學習和成長角度：我們如何整合我們的人員、系統和文化這些無形資產去改進關鍵流程？
對以上每個角度關鍵問題的解釋就是與這個角度相關的戰略目標，組織可以通過對這些目標的完成情況進行績效評價。平衡計分卡框架中，角度與角度之間通過因果關系而互相鏈接，如一次員工培訓項目（學習和成長角度）能夠提升員工技巧，從而提升客戶服務（內部流程角度），也因此獲得更高客戶滿意度和忠誠度（客戶角度），最終實現收入和利潤的增長（財務角度）。
平衡計分卡每個角度均由一套互相關聯的目標、指標、目標值和行動方案四個要素綜合組成，其中目標是對預期要達到的成果的描述；目標實現的程度可以由一個或多個指標來衡量，因此指標是反映一個組織如何運營，并達到組織戰略目標的指示器，它是對績效的量化描述；目標值體現了指標希望達到的績效等級；行動方案是為了實現一個或多個目標而設計的變革流程或行動，是為了取得為指標設計的目標值所做的努力。全面關注這些目標、指標和行動方案在企業內部的執行和分解，將會最充分的實現企業戰略在組織內部的成功實施。
平衡計分卡幫助組織通過整合公司的衡量系統與管理系統從而快速而有效實施戰略，基于最簡單的管理理念"績效驅動"，平衡計分卡已經成為全球企業成功必不可少的管理工具。
戰略地圖
戰略從未像今天這么重要過，企業必須清晰的定義其商業戰略才能實現長期成功。只有那些有戰略重點、又管理有效的組織才能成為"基業長青的好企業."然而，一項研究報告指出，超過72%的CEO認為"成功執行商業戰略遠比制定戰略要難的多。"而執行戰略的第一步就是需要能夠描述出你的戰略使之易于溝通和理解。
如果您是一位將軍，正在指揮部隊進行一場重要的戰役，最為重要的一件事情，是要利用最為有效的方式，使部隊中的所有將士，便捷而清晰地了解整個戰役的作戰意圖，并通過有效的途徑保證這些戰略性意圖能在戰場上得以有效執行，這是保證整個戰役獲得最終勝利的重要前提。而在企業的運營中，企業的管理者們所面臨的是同樣的挑戰，如何將企業花費大量資源和精力所完成的戰略規劃，能夠在組織中進行有效地溝通和層層傳達，并通過建立戰略執行管理體系，保證那本厚厚的戰略規劃書，切實地落實到企業的每一個管理層級，讓企業上下能夠建立起統一而清晰的戰略目標，讓企業的每一位員工，都能夠了解自己在實現整個企業戰略目標過程中所扮演的角色和所應做出的貢獻，并為之而共同努力。
為了實現這種戰略執行的上下協同，我們需要借助一些專業化的管理工具來對我們的戰略進行系統性地描述、衡量和管理，只有清晰地描述戰略，才能對它進行有效衡量，只有進行了有效衡量，才能對戰略進行系統性地管理。戰略地圖正是能幫助我們實現這一戰略執行過程管理的有效工具，而這種戰略描述方式也是實施戰略執行過程管理的開始。
戰略地圖以非常簡潔、清晰和邏輯的方式，將復雜而略顯零散的戰略規劃用一頁紙的方式呈現出來，在以戰略目標凸顯未來若干年戰略重點的同時，以四個角度的形式，兼顧戰略目標在財務與非財務、長期與短期、驅動與結果、內部與外部的平衡，并建立了各個戰略目標間的因果關系，將企業的人力資本、IT資本和組織資本等無形資產，通過戰略性的內部流程，實現產品、服務等方面在客戶面前的差異化表現，最終幫助企業實現有形的財務上的突破性成果。
戰略地圖呈現的是一個企業未來所應重點努力的方向，在保留一般企業一貫都比較關注的財務結果的同時，增加了企業應該長期儲備的人力、IT和組織資本，以保持對組織戰略執行的長期驅動；在企業原有的內部流程基礎上，更為強化了企業在內部流程方面應該給予特別關注的戰略性重點；在原來企業所關注的為客戶提供優良的產品和服務方面，更為強調企業在客戶面前所表現出來的比競爭對手更具優勢的競爭能力，并利用這種能力來吸引、培育目標客戶，增加市場份額，提升品牌知名度；所有的這些，最終都歸因于財務結果，在關注直接影響生產力的盈利性、成本、資產利用等要素的同時，也關注企業新的成長動力-新市場、新客戶群體、新產品和新服務，效率和成長并舉，實現最終財務突破。
戰略地圖改變了對戰略目標的詮釋模式，在原本相對獨立的戰略目標間，建立了因果驅動關系，無論是在梳理現有戰略重點的過程中，還是在進行周期性的戰略執行回顧流程中，這種建立起來的不同戰略目標間的因果關系，將極大地加強戰略目標間的關聯性，以一種相互促進的方式，協同組織中的各個管理層級，為實現企業的共同目標而努力。
戰略中心型組織五項原則
全球平衡計分卡協會通過對全球上千家平衡計分卡的實施案例進行廣泛的研究與評估，發現在這些研究中總是重復出現一個主題：實施平衡計分卡是企業的一項文化變革。成功使用平衡計分卡的組織會用它來打造一種文化，他們創造了一種被卡普蘭教授和諾頓博士稱之為"戰略中心型組織"的企業文化,在這種企業文化中，戰略制定、戰略衡量以及戰略方面的調整是組織變革的中心。
"戰略中心型組織"的五項原則如下：
1．通過領導力推進變革。建立戰略中心型組織通常會涉及到重大的企業文化變革。組織變革是一個發展的過程。在這個過程中，組織不可避免要面對許多的挑戰過程，高層領導的決心，參與以及積極的支持都是非常重要的動力。領導團隊必須在戰略上達成一致并且堅持將平衡計分卡推向成功。
2．把戰略轉變成可操作的語言。將戰略置于管理體系的中心意味著戰略是可以描述的，并能讓人理解和為之采取行動的。戰略圖、平衡計分卡等管理工具可以幫助企業形成一套可信并連貫的描述戰略的規范。
3．圍繞戰略整合組織。評估現有組織架構中各業務單位和職能部門，保證它們與戰略的一致性，確保組織各部門對戰略的全面支持。只有各部門和單位協同合作，其整體價值才能大于各單位價值的總和。
4．使戰略成為每個人的工作。通過在公司內進行戰略與戰略意識教育及計分卡在公司內的分解，從而為事業部，部門和個人建立他們自己的計分卡。這有利于部門與個人理解并幫助他們找到新的方式來支持公司的戰略。這也能確保公司能夠根據各個層面的人員對戰略做出的貢獻，來進行績效評估與薪酬設定。
5．使戰略成為持續的流程。如果戰略制定成為一次性的工作，那么以戰略為中心就無法得到保證。對戰略的持續關注與重新評估應該納入整個反饋體系中。為支持戰略評估，必須采用報告體系與分析工具，以便分析影響戰略目標和衡量指標的重要因素。同時,預算流程也需要與戰略掛鉤。
從以上戰略中心型組織五項原則可以看出，企業要想成為一個戰略中心型組織，必備的戰略管理機制必不可少，根據我們對中國企業多年的咨詢經驗研究總結發現，有效和高效的戰略管理需要以下幾個方面的保障：
流程保障-設計合理的戰略管理流程是公司戰略動態化和持續化管理的前提，因此要將公司戰略管理流程中的節點工作設計到公司管理日歷中，使之形成公司一項固定的管理工作
人員保障-成立公司的戰略管理辦公室，專業的戰略管理辦公室將不但承擔公司的戰略制定的責任，同時也將關注和跟蹤公司戰略執行的評估和調整
制度保障-將公司的戰略管理工作形成相應的公司制度，從而通過制度去規范員工和管理者行為
IT保障-有效的信息架構，將有效提升戰略管理的效率，縮短戰略管理人員的行政時間
常見問題FAQ
為什么平衡計分卡不能簡單地視為績效考核工具？
平衡計分卡最初的確是為突破傳統以財務為中心的績效考核系統的不足而開發的。上世紀80年代以來，企業創造價值的主體已由企業中的有形資產轉變為無形資產，如人力資本、流程質量、品牌等，而傳統以財務為中心的績效考核系統只適合于對有形資產的價值創造進行評估，而平衡計分卡完全突破了這種障礙，在保留了傳統財務角度的內容外，通過客戶、內部流程、學習與成長等角度可同時衡量來自無形資產的價值創造。
早期實施平衡計分卡的企業在實踐過程中，發現，平衡計分卡不僅是一個很好的績效考核工具，同時平衡計分卡的多層角度及其包含的目標與指標間的的因果關系事實上非常清楚的將一個企業的戰略以一個簡潔的模型呈現出來，并可通過這個模型清楚的進行戰略的溝通、戰略的分解與落實、戰略執行過程的評價與監控等。同時，平衡計分卡的創始人卡普蘭與諾頓博士及時察覺到企業應用平衡計分卡的這種變化，從1994年以來，帶領其領導的全球性的咨詢機構BSCol的顧問們，不斷總結、豐富、提煉和創新平衡計分卡的內容，在最初的平衡計分的基礎上，發展了戰略圖、戰略中心型組織、戰略管理辦公室等新的方法與工具從而構成了一個強大的戰略執行與績效管理系統。一個好的管理工具與方法一定會因為得到越來越多的企業的應用，而在實踐中不斷的發展和提升，平衡計分卡作為被哈佛商業評論評為過去75年來最強大的管理工具，也跨過了最初的績效考核工具而成為被當今企業廣泛接受的戰略績效管理工具。
實施平衡計分卡需要哪些條件？
1．高層管理人員直接推動和參與平衡計分卡的設計和運用，是項目成功的最重要的條件，這就意味著他們需要對平衡計分卡理念的認同以及對方法的基本了解。并且充分認識到他們自己的項目中的作用。
2.公司具備一個鼓勵和提倡學習的文化，對新的管理工具和最佳實踐抱著一種開放的態度去看待和學習，這樣的話，所有的高層和不同部門的中層管理人員將一起工作去獲取項目的實施成功。各部門的配合對項目成功至關重要。平衡計分卡項目應該是一個變革管理項目,需要所有的部門都積極參與。在實施的階段，甚至需要一個以上的部門來推動和配合。如果將項目作為某個部門的項目來對待，如人力資源部，那么項目有可能難以推動。
3一定的資源投入(人員，時間等)。平衡計分卡項目的實施需要企業在時間和人員上給與一定的投入。這樣不僅效果更好，同時能起到知識傳遞和學習的作用。
平衡計分卡與KPI或者目標管理的區別是什么？
1．高層管理人員直接推動和參與平衡計分卡的設計和運用，是項目成功的最重要的條件，這就意味著他們需要對平衡計分卡理念的認同以及對方法的基本了解。并且充分認識到他們自己的項目中的作用。
2.公司具備一個鼓勵和提倡學習的文化，對新的管理工具和最佳實踐抱著一種開放的態度去看待和學習，這樣的話，所有的高層和不同部門的中層管理人員將一起工作去獲取項目的實施成功。各部門的配合對項目成功至關重要。平衡計分卡項目應該是一個變革管理項目,需要所有的部門都積極參與。在實施的階段，甚至需要一個以上的部門來推動和配合。如果將項目作為某個部門的項目來對待，如人力資源部，那么項目有可能難以推動。
3一定的資源投入(人員，時間等)。平衡計分卡項目的實施需要企業在時間和人員上給與一定的投入。這樣不僅效果更好，同時能起到知識傳遞和學習的作用。
為什么許多中國企業運用平衡計分卡沒有取得期望的效果？
平衡計分卡作為戰略執行和組織績效管理方面最有效的管理工具，幫助中國的企業形成戰略管理的框架和流程，在國內得到越來越廣泛的使用，給許多的企業帶來巨大的收獲，但是，也有一些組織因為各種原因，引入平衡計分卡后并沒有取得期望的效果，其實，平衡計分卡項目的成功需要有它的先決條件，或者說是平衡計分卡的成功因素，以下列出最重要的幾點：
1、來自組織高層領導的支持和推動。平衡計分卡是戰略執行的工具，要想成功實施平衡計分卡，最基本的一點是要獲得高層領導的支持。高層領導需要在整個公司范圍內宣傳和倡導平衡計分卡的理念，使得公司的中高級管理人員形成對平衡計分卡的正確認識，從管理的角度而不是從考核的角度來理解平衡計分卡，以便在正式實施時能夠提供支持和配合。
2、如何發揮平衡計分卡的最大作用。平衡計分卡系統能夠有效地幫助企業建立戰略執行和組織績效管理的體系，完善戰略管理流程，許多企業中的HR或其他部門把平衡計分卡作為績效考核工具引入企業，本身就是對平衡計分卡工具的誤用，使得組織人員不從戰略的角度出發考慮問題，對平衡計分卡產生抵觸情緒，這樣平衡計分卡就失去了成功執行的基礎。當然，平衡計分卡的實施結果是要和績效掛鉤的，但是如何掛鉤，什么時候掛，以什么方式和績效掛鉤是需要慎重考慮的。
3、形成持續改進的流程。平衡計分卡給企業帶來的是一種戰略執行的變革，組織變革是否有效還取決于組織是否形成了持續改進的流程，通過制度的形式在組織內進行固化，并切實執行這一流程。對于平衡計分卡管理流程，最重要的一點是需要和組織的重大管理流程結合起來（例如戰略制定和更新，計劃流程，預算流程等），通過把平衡計分卡和其他流程鏈接起來，有助于平衡計分卡體系和企業的實際緊密結合。
4、在整個組織內進行良好的溝通，使組織的上下級形成對戰略執行的共同認識。平衡計分卡也是一個戰略溝通的平臺，建立平衡計分卡體系的流程其實也是戰略溝通的過程，組織的高層領導需要利用這個機會和組織的下級管理人員進行溝通和討論。充分聽取下級部門領導的反饋意見并達成一致，從而獲得下級對平衡計分卡體系的認可和支持，確保平衡計分卡的實施。
5、平衡計分卡的推行方式。以什么樣的方式推行平衡計分卡也是十分重要的，有些組織從自身對平衡計分卡的認識出發，自己在組織內推行平衡計分卡，有些企業獲得了成功，但是也有很多企業在推行過程中遇到了很多問題，最后不得不中止項目或轉而想外部咨詢力量尋求幫助。這種情況是很正常的，因為自己推行計分卡往往需要對平衡計分卡的認識比較深刻，并且還需要借助許多工具的幫助。外部咨詢力量往往更加專業，并且能提供許多有力的工具推進平衡計分卡的實施和管理，可以幫助企業更加有效的實施平衡計分卡，也能夠避免企業在自我摸索的過程中走更多的彎路，幫助企業最大的獲得平衡計分卡實施的價值。
